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宏碁集创办人施振荣先生早在90年代提出的微笑曲线，为台湾制造业蓬勃发展的时期作了最好的批注。低毛利、高产量的制造能力，曾经为台湾创造许多世界第一，包括笔记本电脑、主板、光驱等。
近几年在劳力密集的制造业外移趋势下，台湾厂商不断往曲线的左方（研发）努力，包括深化技术能力、加强专利布局；也有更多企业朝曲线的右方（通路）发展，比如增加业务团队的培训、提高品牌营销的预算等。
然而，在产业环境与商业模式快速变化的今日，曲线的左、右两端可能已经不是传统定义的“研发”和“通路”，它们应该有各自更广义、更全面的意涵。
传统“研发”指的是针对某种产品类别，设计出更优质、更高阶的产品。但是在产品生命周期缩短的趋势下，企业应该将研发团队的核心能力扩大为“创新能力”。也就是并非固守在熟悉、旧有的产品范畴，而是可以产生源源不绝的创意，具备主导市场、改变市场的能力。特定产品的专业知识会随着时间而被淘汰，创新的DNA却可以长久存在企业组织当中，不容易被取代、不容易被模仿。
至于通路端的核心竞争力，也已经不是传统的“做好销售活动”，那是属于“战术”（执行）层面的思维。“战略”层面的思维是“获利模式”。
举例来说，脸书（Facebook）、苹果（AppleInc。）等公司的崛起，靠的并不是“有效率”的做好销售活动，而是一套可行的获利模式。我们愈来愈不需要销售技巧高超的业务员，我们需要的是思维灵活的营销人。有趣的是，这并不代表业务员的角色不重要。相反的，从工程师、生产后勤单位到行政管理人员，人人都该具备业务员的心态和脑袋。
因此在新的市场环境，不要问企业实验室里有什么仪器设备、研发团队有多少年开发经验，我们应该问的是：“和竞争对手比起来，我们有多‘创新’？”那才构成了微笑曲线左方的竞争力。
我们也不必太顾及业务团队的人数、活动量这些“如何把事情做对”的议题。先想一想“什么是对的事情”，包括对的客户是谁，对的沟通与服务模式是什么？靠明星业务员个人作战的时代已经过去，建构在系统以及企业内部的“获利模式”，才是微笑曲线右方决胜负的关键。
惟有企业体会到微笑曲线的新解，并逐步落实到执行策略，才能跟得上产业变化的脚步，常保胜利的笑容。
