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1948年，一个小伙儿来到华盛顿州一家电子测试工具公司上班。这家公司刚创办不久，经营举步维艰。
老板高薪聘请了两位副总经理和三个市场顾问，天天和他们在办公室对着一堆报纸和杂志，分析各地的新闻和市场调查数据。即便这样，公司惨淡的经营状况依旧没有得到丝毫改善。老板很困惑——公司生产的是时下最尖端的科技产品，请来的都是一流人才，可为什么经营始终没有起色？
一天，老板正在为公司的发展而沮丧，新来的小伙儿敲门走进了办公室说：“早上来上班时我途经康特莱河，那里正在举办一场划船比赛，每一艘参赛船都有八位桨手和一位船长、一位指挥员——桨手划桨，船长控制方向，指挥官则负责观察局势，并作出相应的决策！”
“分工明确，应该这样！”老板点点头说。
“可让人奇怪的是，其中有一艘船的船长和指挥官手里，竟然也各自拿着一把桨。”小伙子补充道。
“难道他们也准备划桨？他们应该把一切精力都用在指挥航向上，划桨是桨手们的事情，他们一定会输。”老板说。
“但事实并非这样，比赛开始后，当别的船长和指挥员都忙于思考如何突围时，那艘船的船长和指挥员却把眼睛盯住前方，和桨手们一起奋力地划桨，只有在发生特殊情况时，指挥员才会发出一些指示，船长才会去控制一下航向，然后接着全力划桨！”小伙子说，“结果那艘船把其他船远远抛在了身后，他们获胜了！”
“你是想通过这件事来向我说明什么吗？”老板似乎察觉出小伙儿别有用意。
“是的，我想说最好的指挥和策略，从来不会来自于高高在上的观望和研究，而来自于亲身的参与和体验！”
老板咀嚼着小伙儿的话，突然从中受到了启示：自己的公司，又何尝不是一艘参赛船呢？包括自己在内的那么多领导和顾问，又何尝不像船长和指挥员呢？但是他们这么多人，谁又曾和公司最底层的员工们一起划过桨呢？想到这里，老板当即作出一个决定：包括自己在内的所有管理者，每天必须花一些时间在生产、销售、服务等各个基础环节，去发现问题和不足。
这个规定的实施很快取得了明显成效：生产过程中的材料浪费过于严重，员工之间的协作不够密切，销售人员对客户的态度不够热情，产品的款式不够丰富，售后服务和技术指导不够积极和及时……一个接一个的问题被不断发现。公司随之作出了相应的调整，在这种不断发现问题、不断完善细节的划桨式管理中，公司取得了巨大的发展。
如今，这家当初濒临破产的公司，已在美国、英国、荷兰和中国等20多个国家建有工厂，授权分销商更是遍布全世界100多个国家！没错，它就是当今世界上最专业的电子测试工具制造商——美国福禄克公司。
当初的那个小伙儿，就是后来曾任福禄克公司CEO达26年之久，被誉为美国20世纪最有影响力的实战型管理专家之一的凯文·霍根，他在自己所著的《战略品牌管理》一书中这样阐述“划桨理论”：“所有高明的决策都来自于亲身参与。事实上，参与的本身就是一种最好的决策，因为，要想测量两座山之间的距离，最好的办法就是亲自走一走！”
